Le change management, ou l’accompagnement du changement, est une notion de plus en plus utilisée dans la vie courante des entreprises. Le change management est désormais le cœur de métier de beaucoup de professionnels qui se spécialisent dans l’accompagnement du changement. Certaines formations du supérieur sont également concentrées autour de ce sujet. Qu’est-ce que l’on retrouve derrière ce concept qui s’est énormément développé ces derniers temps ?
Le change management, une réponse aux impératifs des entreprises
Si le change management a pris autant d’importance ces dernières années, c’est que le contexte économique des entreprises nécessite le recours aux méthodologies d’accompagnement du changement. L’écosystème économique des entreprises est en mouvement permanent, ce qui les force à s’adapter en permanence, en faisant évoluer leurs organisations, leurs manières de travailler, leur identité. Les entreprises doivent développer leur agilité dans un contexte mouvant.
Les sujets qui conduisent à ces transformations en profondeur sont nombreux. La digitalisation des entreprises est un sujet majeur. Elle conduit à la transformation de nombreux métiers, à la disparition de certains, condamnés par l’automatisation de certaines tâches répétitives, mais aussi à l’apparition de nouveaux métiers. Le contexte écologique conduit également les entreprises à repenser leurs produits, leur positionnement, leur manière de travailler, ce qui peut occasionner des transformations profondes. Enfin, la généralisation du télétravail pose la question des espaces de travail inoccupés et donc à repenser par des réaménagements, des déménagements.
Ces transformations, profondes et nombreuses, nécessitent un accompagnement particulier et poussé, notamment auprès des collaborateurs qui sont concernés par ce changement. Pour que les changements voulus soient concrets et efficaces, les entreprises ont besoin que leurs collaborateurs adhèrent à ce changement. S’ils ne le font pas, il est très probable que le changement voulu soit un échec, car sa mise en place sera freinée, contestée.
Le Change management, la communication comme outil majeur
Si les transformations et les changements majeurs provoquent de la résistance, c’est pour deux raisons. Tout d’abord, elles sortent les collaborateurs d’une situation habituelle et maitrisée pour les emmener vers un futur flou qui leur semble inconnu. Ensuite, elles s’accompagnent quasiment systématiquement d’éléments négatifs pour le collaborateur, d’inconvénients dans sa vie courante.
Prenons l’exemple d’un déménagement, qui est l’un des changements majeurs d’organisation qui peut provoquer des résistances fortes. Dans ce cadre, les salariés vont devoir abandonner des locaux qu’ils apprécient, qu’ils connaissent, dans lesquels ils évoluent depuis longtemps pour certains, pour déménager dans de nouveaux locaux inconnus, dont ils ne connaissent pas l’agencement, la situation, l’adéquation avec leur manière de travaille. De plus, cela risque de produire des effets négatifs sur leurs situation personnelle : un temps de trajet supérieur, un bureau moins vaste, un open space moins lumineux, …
Cet exemple illustre bien l’un des éléments clés de l’accompagnement du changement : une communication claire et efficace. Si la communication est bien menée, elle permet de lever l’obstacle du saut dans l’inconnu, en expliquant aux collaborateurs le contexte détaillé de la transformation. Ainsi, toujours dans l’exemple du déménagement, organiser des visites du nouveau site, virtuelles ou en présentiel, permet de lever l’inconnu et le flou qui entoure le projet de transformation.
L’accompagnement du changement, amoindrir les résistances à la transformation
Il faut également savoir proposer, ou mettre en avant par la communication, des conséquences bénéfiques aux collaborateurs. Il s’agit de compenser les inconvénients qu’ils trouvent dans une transformation par des avantages procurés par cette même transformation. Une théorie plutôt répandue estime qu’il faut compenser un inconvénient par deux avantages au minimum pour rendre acceptable un changement majeur.
Ainsi, pour poursuivre avec l’exemple d’un déménagement d’une entreprise qui occasionnerait 15 minutes de trajet supplémentaire à la majorité des collaborateurs, il s’agit de trouver et de surligner a minima 2 avantages qui compenseraient cette perte. Cela peut être la mise à disposition de bureaux ergonomiques de bien meilleure qualité, la mise en place de bénéfices annexes sur le lieu de travail (conciergerie, salle de sport, crèche d’entreprise), … L’important est de trouver la juste compensation. Plus l’impact de l’inconvénient est fort sur la vie du salarié, plus les avantages qui seront nécessaires à son adoption du changement devront être nombreux et importants.
Qui met en place le Change Management dans l’entreprise ?
L’accompagnement d’un changement majeur dans une entreprise doit être porté et défendu auprès des salariés par des acteurs internes à l’entreprise. Les différents acteurs externes, consultants en change management, ont pour rôle de conseiller l’entreprise sur la stratégie à mettre en place, les outils à utiliser, les messages à faire passer. Ils ne doivent pas être ceux qui portent la voix de l’entreprise auprès des collaborateurs, au risque de brouiller le message.
En revanche, l’application concrète doit être portée par l’entreprise qui met en place le changement. Notamment, trois acteurs sont majeurs pour porter ces messages de changement.
Tout d’abord, la direction de l’entreprise. Dans les grands groupes, cela peut être la direction concernée par le changement, pas nécessairement le comité exécutif, tout dépend de l’ampleur de la transformation. Le rôle de la direction est primordial. En effet, elle incarne la société, l’entreprise. C’est elle qui prend la décision du changement, c’est elle qui doit la porter auprès des salariés. Elle n’a pas à être omniprésente, ni même en première ligne de l’accompagnement du changement. Elle doit surtout s’exprimer au début de la mise en place de ces transformations, pour apporter des éléments de contexte aux collaborateurs qui sont touchés par la transformation.
Le deuxième acteur est le service des ressources humaines. Le rôle quotidien des RH est de s’assurer que l’entreprise dispose des bonnes compétences au bon moment, au bon endroit, dans les bonnes conditions pour réaliser son objet social, pour produire son activité. Toute transformation d’ampleur produit nécessairement un impact sur cette mission des RH. En effet, lors d’une transformation, il peut y avoir un sujet au niveau des compétences : si l’on intègre un nouvel outil de travail (logiciel, machine, …) il va falloir former les collaborateurs à son utilisation. Il peut aussi y avoir un sujet de conditions de travail, comme lors de l’exemple d’un déménagement. Surtout, il y a un rôle d’accompagnement des collaborateurs à mener, de leur transcrire la vision de l’entreprise sur l’avenir de leur métier, de leurs compétences au sein du collectif de travail. Dans un contexte de transformation, les inquiétudes individuelles et collectives sont légions, les RH doivent participer à les lever.
Enfin, les derniers acteurs, sans doute les plus importants, sont les managers de proximité. Ce sont eux qui portent aux quotidiens les messages de l’entreprise auprès de leurs équipes, ce sont eux qui font face en premier lieu aux résistances provoquées par le changement. Le change management demande aux managers de proximité de la pédagogie, de la résilience. Ce sont eux qui doivent répondre aux questions nombreuses et légitimes des collaborateurs, ce sont eux qui doivent porter la voix de l’entreprise au quotidien. Dans la préparation d’une transformation, la formation des managers à l’accompagnement du changement est primordiale, car ce sont eux qui seront en première ligne.
Robin Labouérie
